Acum 2 ani, Marius a venit la noi pentru că avea nevoie de ajutor și își dorea să lucrăm în consultanță.
Marius avea o firmă de producție, cu 40 de angajați și o cifră de 3M euro. Erau deja de peste 5 ani pe piață și deși a avut rezultate bune până acum, nu era în cea mai bună perioadă a vieții lui: își dorea mult, tare mult să își crească business-ul, dar numai nu reușea. A investit în cursuri, era deja într-un mastermind și deși a mai făcut câteva schimbări, parcă tot nu se vedea ceva semnificativ la nivel de obiective realizate.
Și nu asta îl durea cel mai tare. Obiectivele ca obiectivele, dar problema lui cea mai mare era că lucra mult și se simțea epuizat. El era cel care lua cele mai multe decizii în business, deși avea 4 oameni responsabili de departamente. 12-14 ore pe zi lucra acest client. Începuse să simtă și la nivel de sănătate anumite probleme, deși zona asta o cam ignora.
Avea doar 41 de ani și se simțea încă în putere să lucreze “ca nebunul”. În special că era motivat de cei 2 copii pe care îi avea. Își dorea mult să petreacă mai mult timp și cu ei, pentru că acasă ajungea târziu și prea obosit să fie prezent de multe ori. A încercat să o implice câte puțin și pe soția lui în business, în speranța că o să petreacă mai mult timp împreună, dar nici acolo nu era o colaborare foarte eficientă.
Iar în business, după ce am făcut diagnosticul, lipseau multe din ceea ce înseamnă un management eficient:
-
- Nu lucrau după obiective clare. Chiar dacă Marius își seta pentru el o cifră de afaceri și un profit pe care îl vrea, nu îl comunica echipei și nici nu îl împărțea în obiective mai mici de care să fie responsabili oamenii.
-
- Nu aveau clare rolurile și responsabilitățile. Dar problema cea mai mare aici era, că nu era clară structura decizională.
-
- Nu avea un sistem de KPI, bonusuri și consecințe implementat. A încercat el ceva, dar nu prea i-a plăcut să le implementeze cu adevărat. Mi-a zis “treaba aia cu KPI e mult prea obositoare pentru mine”.
-
- Nu avea un sistem de evaluare a performanței pentru oamenii lui.
-
- Nu aveau în cultura lor ideea de priorități. Totul trebuia făcut și totul era urgent.
-
- Nu aveau ședințe organizate după o structură clară. Se întâlneau săptămânal, dar nu toți de fiecare dată și discutau despre “tot ce era important”.
-
- Nu aveau contexte de lucru împreună, între manageri. Practic, Marius era responsabil de obiective, dacă se întâmplă sau nu, etc.
Am analizat toată speța, am fost atentă la limbajul liderului, la tiparele lui, la tiparele echipei, la infrastructura de management și mi-am dat seama că blocajul cel mai mare e la nivel de mindset și de abilități. Da, lipseau multe la nivel de infrastructură (am lucrat 1 an și jumătate împreună în consultanță) dar nu asta îi bloca să ajungă la alte rezultate.
Problema lor cea mai mare era că liderul nu știa exact ce vrea de la echipă și nici nu era pregătit ca lider, ca antrenor, să-și ducă echipa acolo unde spunea că își dorește.
Așa că, cel mai bine i s-a potrivit un start cu o zi de sprint full. Probabil ai mai auzit de la mine, că sprintul e metoda prin care reușesc să dau cel mai profund, un restart unui lider sau unei echipe. Tocmai de aceea, am ales acest context, înainte să începem consultanța.
Și am ales să fie doar el la primul sprint (al doilea a fost cu echipa). Avea multe de resetat din rolul de lider. Am lucrat 11h în ziua respectivă.
Și îți povestesc în mare, care a fost procesul prin care am trecut. Îți las subiectele cele mai importante, care au ajutat să își reseteze mindsetul și să își ia o nouă haină de lider Marius.
Am început ziua cu întrebarea “Care sunt tiparele din rolul tău de lider, care blochează sau sabotează, cel mai mult business-ul acum?”.
Nu a fost una ușoară (nu-mi place să lucrez în zona de confort când vreau să dau reset). Și am scris, 9 tipare prin care el sabota business-ul (cu greu). Cel mai important era că în momentul în care nu știa să aducă claritate, se refugia în “a face”.
Mai specific, atunci când trebuia să își clarifice ce obiective să pună în echipă, când trebuia să comunice ce așteptări are de la echipa lui, când trebuia să seteze standardul de performanță și nu știa exact cum să facă asta, prefera să devină “cel mai ocupat om din firmă” și își găsea task-uri astfel încât să lucreze peste 10 ore zilnic. Așa, măcar avea senzația că e util. Doar că lucrurile rămâneau neclare și când ai neclaritate, nu ajungi la rezultate.
Al doilea exercițiu pe care l-am făcut a fost “Ce înseamnă o echipă performantă pentru tine? Ce înseamnă următorul nivel de performanță a echipei în firma ta, azi?”. Și aici, a fost primul moment profund, în care s-a produs prima schimbare semnificativă în mintea lui.
Parcă îl aud și acum. După 30 minute în care s-a chinuit să scoată ceva specific (cred că îi venea să mă scoată afară din sală), s-a lăsat pe spate, și-a pus mâna în cap și a zis: “Doamne Diana… acum realizez că eu habar nu am care e următorul nivel de performanță. Habar nu am ce să cer echipei specific. Eu ceream doar rezultatul, dar nu am știut să le spun concret, ce aștept de la ei. Păi și cum să ajungem la rezultate așa?”
Exact 🙂 Cum să ajungi la rezultate, dacă tu nu știi ce vrei?
Și din acest moment, știam că am altă deschidere din partea lui Marius să construim la ce înseamnă următorul nivel în business.
Și am trecut să clarificăm următoarele :
-
- Concret, ce înseamnă nivelul următor al echipei? Ce abilități avem de antrenat, ca echipa să poată aduce rezultate mai bune?
-
- Cum arată liderul care poate să antreneze o echipă pentru 6M euro? Ce rezultate aduce, pe ce se focusează și ce abilități are nevoie să îi fie antrenate?
-
- Care e abilitatea numărul 1 pe care dacă o antrenează în următoarele 3 luni, o să crească semnificativ rezultatele și care sunt antrenamentele specifice pe care le face spre a ajunge acolo?
A fost o zi plinăăă, grea, cu mult brainstorming și cu multe decizii, cele de sus fiind doar o parte din subiectele lucrate. Dar Marius la final, deși era obosit fizic puțin, era parcă, “alt om”.
Nu uit ce mi-a zis când făceam închiderea sprintului “Diana, îți mulțumesc din suflet că m-ai ajutat să văd toate astea. Am senzația că mă reîndrăgostesc de business-ul meu. Tu știi cât timp a trecut de când nu mă mai simțeam inspirat? Parcă îmi vine acum să mă duc să mă apuc de treabă.”
Și recunoștința din sufletul meu și bucuria că am ajuns acolo era mare. Știam că de aici, începe procesul de transformare.
Acum, ce s-a întâmplat după sprint:
În primele 3 luni, au dublat media de vânzări lunară. Chiar în a 2-a lună deja. De ce? Pentru că Marius și-a propus să lucreze la două aspecte: la cum clarifică obiectivele și rolurile în echipă și să ridice nivelul de asumare a managerilor, astfel încât să redistribuim responsabilitatea rezultatelor.
Și ce s-a întâmplat, este că managerul de achiziții a reușit să renegocieze contracte și să obțină materie primă “excepțională”, acolo unde concurența nu prea reușea și managerul de vânzări a reușit să acapareze un jucător mare de pe piață căruia să îi distribuim marfa din producție. Fiind singurii de pe piață care aveau materia primă, când în întreaga Europa era criza, au reușit să avanseze mult mai mult.
Și da, asta se întâmplă când oamenii primesc claritate și devin mai responsabili: încep să facă să se întâmple rezultatele.
Nu spun că fiecare lider ar avea aceleași rezultate. Se poate să fie mai repede sau mai târziu. Nu spun că s-ar dubla la fiecare. Se poate să fie mai mult sau mai puțin. Dar, unde am certitudine, e că după un astfel de proces, nu ai cum să rămâi la același nivel de leadership.
Așa că, dacă te-ai regăsit în povestea lui Marius și vrei o creștere semnificativă în business-ul tău, te invit și pe tine în 10 Iunie, într-un sprint online, în care să trecem, împreună cu alți lideri, prin acest proces de resetare și de creare a planului de acțiune pentru următorul nivel de rezultate.
Îți poți rezerva locul aici.
Îmi doresc cât mai mulți wiseleaderi, cât mai mulți “Mariuși” care reușesc să își îndeplinească viziunea, care conduc un business de succes și care trăiesc o viață mai liberă, mai împlinită.
PS: Pentru a păstra confidențialitatea, numele de Marius este unul fictiv.
